三亚城市职业学院：委托管理 生死线上的突围

　　通过教育部评估，对于大多数高职院校来说只是顺理成章的事情，但对于三亚城市职业学院来说，却意味着学院解决了“生死”大问题。和齐齐哈尔工程学院从天南到地北的牵手，让这所已经被教育部门亮了“黄牌”的学院重新焕发生机。

　　■本报记者 翟帆

　　在三亚市荔枝沟大学园区，绕城高速路的西侧，矗立着一个富有热带风情的建筑群，乳白色的高楼坐落在万绿丛中，其间还隐藏着一座长满芒果树和香蕉树的山顶公园。这就是三亚城市职业学院。不久前，学院迎来了一个喜讯，学院通过了教育部高职院校人才培养工作评估。

　　通过教育部评估，对于大多数高职院校来说只是顺理成章的事情，但对于三亚城市职业学院来说，却意味着学院解决了一个“生死”大问题，站在了一个新的起点，因为学院13年的发展，曾经背负着被教育部门亮“黄牌”的耻辱。是“委托管理”的正确决策，使学院重新焕发出生机。

　　生源吃紧将学院逼入死角

　　三亚城市职业学院的前身是三亚卓达旅游职业学院。这所民办高职院校成立于2001年，是三亚市第一所高校。13年间，学院三易举办者，走过了曲折的办学之路。2008年冬，明道集团成为学院的第三任举办者。明道集团董事长刘晓锋接手后，在市委、市政府的大力支持下，改变了学院租校舍办学的历史，投资4.13亿元在荔枝沟建起了新校区。2011年3月，新校舍竣工，结束了学院11年无固定校舍的漂泊生涯。

　　新校区建成了，学院却面临着新的困境。最近几年，高等教育适龄人口萎缩，再加上本科生的“学历”与中职生的“技能”夹击，使得高职院校的生源雪上加霜。

　　生源下滑，学院规模尚小，特色还不明显，何去何从？怎样进行改革和管理突围？以刘晓锋为首的学院董事会先后赴台湾和瑞士知名院校考察，邀请国内专家来校“会诊把脉”，试图与省内高校联办，但均未修成正果。

　　后经多位职教界人士推荐，刘晓锋考察了齐齐哈尔工程学院，结识了齐齐哈尔工程学院院长曹勇安教授。一个是具有教育家情怀的优秀企业家，一个是具有企业家精神的知名教育家，共同的教育梦想，共同的报国情怀，使他们一见如故，携手重新规划学院的未来。

　　将烫手山芋变成一道美食

　　对于齐齐哈尔工程学院院长曹勇安来说，接过这样的“烫手山芋”可不是第一次。

　　企业办社会是计划经济时代的产物。在上世纪90年代，国有企业急于甩掉学校、医院、后勤服务“三大包袱”。而地方政府却限于财力无能力接收，企办学校被推入了企业难办、政府难接、学校难活的“三难”境地。曹勇安所在的齐齐哈尔，是最早步入计划经济、最晚进入市场经济的重工业城市，全市万人以上的国有企业就有8个，企办教育占了地方教育的“半壁江山”。

　　1993年12月25日，齐齐哈尔工程学院的前身黑龙江东亚大学与齐齐哈尔第一机床厂签订了分离合同，成为全国第一所企办转民办的学校。踏上国有民办之路后，学院充分利用政策，依靠胆识和力量，变包袱为财富，走入“自主办学、自担费用、自我完善、自我发展”的良性循环轨道。

　　进入1995年，曾位列我国机床行业“十八罗汉”的齐齐哈尔第一机床厂效益滑坡，到1997年底，一共欠发下?所学校教师16个月的工资，教师集体罢教引发社会关注。1998年2月，东亚大学受市政府的委托，托管了8所濒临倒闭的企办学校，组建了全国第一家从幼儿教育到高等教育，各类在校生12000名的完整民办教育集团——黑龙江东亚学团，盘活企办教育资源5000万元。此项教育改革实践历时10年半，于2008年8月顺利完成。

　　通过政府的“委托管理”，齐齐哈尔工程学院将濒临倒闭的8所学校一举打造成品牌学校。在无财政投入的情况下，“托管”第一年，就实现办学收入1100万元，10年累计创收1.14亿元。这一试验，既为政府排忧解难，又为企业瘦身减负，成为“政企分离，政事分离，政校合作”的成功范例。

　　托管背后的“金刚钻”

　　敢于从政府手中接过8所学校，手里若没几个“金刚钻”，曹勇安是不敢揽下这个“瓷器活”的。而政府之所以能把学校交到曹勇安手里，看中的也正是学院民办公助体制下高效灵活的运行机制，以及在“敢为天下先”精神感召下形成的办学特色。

　　学院早在1999年就引入了ISO9000族标准，建立教育教学服务质量管理体系。按照质量管理体系要求，学院的教育教学和后勤管理从策划、实施到检查和改进形成了一个闭环、可控、循序渐进的系统，从而使学院各项工作走上了标准化、程序化的轨道，实现了向管理要效益。

　　学院确立了独具特色的以“专业法人”制度为核心的“精兵强校”发展战略，落实“教师治学，校长治校”的法人治理模式，实现了行政权与学术权的协调统一。学院规定，凡认同学院文化的教师和社会贤达，均可依据经济和社会的需要，并按照相关法律、法规、政策规定，提交设立新专业的调研论证报告，由学院组织论证和报批。自教育行政部门批准学院开设专业之日起，该专业就可以开办专业经济实体，专业与专业经济实体的结合体称为专业法人组织，简称“专业法人”。“专业法人”制度的建立，使学院找到了融入市场的切入点，为教师提供了专业实践和施展才能的空间，为学生搭建了实习就业融入社会的平台，建立了高等教育应对经济社会发展的快速反应机制。各专业通过组建或参与学术性、专业性的中介机构或社团组织，整合社会资源，打造了“政校企合作，产学研一体”的平台，提升了学科专业的建设水平和层次。

　　学院在德育工作模式上也寻求创新，在全国较早全面实施职业生涯教育。学院为每位学生建立生涯发展档案，形成了职业生涯教育课程体系、校园活动体系、社会实践体系和个体咨询体系四大体系。学院还通过“学长制”，密切师与生、生与生在教育教学过程中的伙伴关系，建立学生自主管理机制，在校园中创造温暖、积极的文化氛围。学院还独创了“毕业后流动站”，流动站学员既要以学生身份完成课程学习任务，又要以员工身份融入学院专业公司创业实践，同时又要以学长身份深入班级和社团，言传身教，传承学院文化。这一举措也使“毕业后流动站”成为学院探索应用型人才培养模式的实践基地和创业典型的孵化基地。

　　南北结盟背水一战

　　2013年，是三亚城市职业学院发展的一个转折点，是起点，也可能是终点。学院不仅面临着招生、教师引进等发展瓶颈，而且面临教育部人才培养工作评估的考验，以评促建，成为学院的背水一战。

　　虽然有着成功“托管”8所学校的底气，但对于曹勇安来说，接受刘晓锋的邀约，还是需要些勇气。此次“托管”，是15年前“托管”的提升。从“托管”中小学到“托管”民办大学，从本地区“托管”到跨省“托管”，如何攻克区域文化冲突和校企文化冲突，怎样实现齐齐哈尔工程学院大学文化与明道集团企业精神的有机融合，成为摆在曹勇安面前的一道道难题。

　　2013年春节刚过，东北还是春寒料峭，曹勇安即派出副院长张振笋为首的管理团队，远赴三亚，支持三亚城市职业学院的管理改革。8月底，曹勇安派出得力干将——常务副院长曹然彬加盟“远征军”，加速推进改革。11月5日，双方签订了“委托管理”协议，明道集团正式委托齐齐哈尔工程学院全面管理三亚城市职业学院，实行学院所有权与办学权分开、产权与经营权分开、举办者与办学者分开的“三分开办学”法人治理结构。齐齐哈尔工程学院派出管理团队，双方组成新的董事会，实行董事会领导下的校长负责制。

　　新的管理团队首要的任务是以评促建，推进教学改革。为此，学院加强了校企合作，成立了有行业企业人员参加的专业建设指导委员会，修订了13个专业人才培养方案，培育专业特色品牌，形成了以旅游类专业为重点，电子信息类、财经类、建筑类、艺术设计传媒类专业为辅助的五大专业群。按照能力本位要求，融入行业企业职业资格标准重新设计课程标准，构建专业基础能力、专业核心能力、专业拓展能力的模块化课程体系。根据专业发展需要，统筹规划校内实训基地建设，投入280多万元，改建和新建了6个实训室，同时把集团企业作为实习基地和就业基地，要求各专业在人才培养方案中均按课程项目综合实训、企业认知实习、顶岗实习等设计从入学到就业的实践教学体系，所有专业的实践课时要占总学时50%以上，确保学生技能水平符合由入门到精通的学习规律，提高学生的专业对口就业率。管理团队还将齐齐哈尔工程学院的教育教学服务质量管理体系引入到三亚城市职业学院，使人才培养质量不断提升。

　　事业能否成功，人是最关键的要素。为此，新的管理团队成立后，即开展了新一轮人事分配制度改革。学院利用体制机制灵活的优势，建立“人才引进、培训提高、优胜劣汰”的师资队伍建设工作机制，在薪酬分配制度改革、培养培训、各类奖励、住房安排等方面向教师倾斜，着力打造双师结构教学团队。学院实施全员目标管理，实行“学院重担大家挑，人人肩上扛指标”的“扁平化”组织形式。同时按照“能进能出——有序流动”的原则，由“身份管理”向“岗位管理”转变；按照“能上能下——竞聘上岗”原则，完善干部任用制度、教师评聘制度、员工考核制度；按照“能多能少——绩效考核”原则，强化激励与竞争机制。实行员工持股制度，每年依据学院软硬件增值情况，拿出一定比例给股东员工配股，让教职员工共享学院发展成果。

　　在学生工作中，新的管理团队移植了齐齐哈尔工程学院的生涯教育，构建了以学生为主体、以社团为载体，以常规常识教育为基础，以生涯发展为主线的发展型、服务型学生工作体系，促使学生工作回归学生、回归生活、回归基础，聚焦学生发展。

　　从年初到年尾，南北结盟下的背水一战终于让学院迎来了曙光。经过集团和学院领导班子和全体师生的努力，2013年12月4日至6日，学院圆满完成了教育部人才培养工作评估专家考察阶段的工作，受到了专家组的充分肯定，这也是学院建校13年来第一次接受政府的大检阅，在困难与挑战面前，学院实现了华丽转身。

　　专家点评

　　民办高校管理模式新探索

　　“委托管理”和“民办教育”，这两个鲜活的关键词连在一起，引发了几点思考。

　　“委托管理”在教育界尚属一种新理念。托管意味着管理权或经营权的转移，是经济领域和企业概念向教育领域和学校迁移渗透的产物，在教育学和学校实践中已有一些探索。就政府导向而言，教育规划纲要在第43条和67条提到，要鼓励“公办学校探索联合办学、委托管理等改革试验”，这可以认为是在理念和政策上，对长期单一封闭的办学体制和管理模式的一个突破。“委托管理”也是现代教育制度的重要组成部分。所有权和管理权的分离、优质资源的跨校跨区域流动和辐射作用、替代薄弱学校管理、契约制度等，推动了政府职能的转变和现代学校制度的建立。在实践上，无论是托管的主体，还是托管的内容和形式，特别是在公办基础教育领域，优质学校和薄弱学校之间，都有了不同程度的探索和发展，值得研究。

　　民办高校之间的“委托管理”是一种新探索。目前高校之间实行托管尚不多见，而在非政府主导下的民办高校之间，利用市场机制大胆开展“委托管理”，或许齐齐哈尔工程院和三亚城市职业学院的合作还是首例。民办高校在高等教育大众化进程中功不可没。有数据显示，从2000年至2007年的8年大扩招中，平均每年央属院校扩招6.7万人、地方院校扩招222.9万人、民办院校扩招115.6万人，三类院校的扩招比例为2︰65︰33，“民办教育是教育事业发展的重要增长点”，既指过去也向未来。民办高校之间实行“跨省托管”是改革的深化。很显然，在高等教育日渐由“稀缺资源”转为“选择资源”的竞争时代，最先遇到考验的是高职类院校，而高职院校中，首当其冲的是新建校和收费高的民办高职院校。三亚城市职业学院交予齐齐哈尔工程学院“委托管理”，采取“三个分开”的经营管理模式，都不再“重复昨天的故事”。对前者来说可看作是转危为安、化弱为强的“倒逼式”改革，对后者而言，又是扩外强内、引领辐射的“跨越式”变革。齐齐哈尔工程学院，是一所从国企举办的职工大学转制而成的“混合所有制”民办高校，本身具有实施“委托管理”的办学和管理经验。这一次，又以双方自愿和市场的方式，跨省牵手三亚城市职业学院，不仅帮助身陷生存困境的民办高职院校实现了“突围”，而且为不同类型和情况的民办院校，探索了一条发展新机制、新模式、新路径，也为如何建立起“产权明晰、法人治理、责权明确、管理科学”的现代大学制度，提供了改革样本，值得关注。

　　从民办本科高校到民办高职院校、从黑龙江畔到南海椰林，这种“委托管理”的跨度、力度和难度都会很大，前期的实践已取得阶段性的喜人成效。但教育是周期性长、公益性强的事业，民办教育又有可营利性和其他一些特殊性，任何一所学校的发展都需要经历量变、序变和质变的艰难过程，“委托管理”能走多远还需继续探索和磨合，让我们期待民办南北合作的美好将来进行时。 （作者系国家教育行政学院教育行政教研部主任）

　　《中国教育报》2014年1月14日第5版