沈富可：高校数字化转型需回归教育本身

 图1-a 马斯洛需求层次模型

　　在教育信息化的“马斯洛”层次模型（图1-b）以及对应的XYZ理论中，每一层的功能内容不一样，侧重点也不一样。随着需求的层次越来越高，在教育信息化中“教育”的分量逐渐重于“信息化”的分量，IT部门逐步后移，业务部门、教师等将逐步回到前台。

图1-b 对应的教育信息化层次模型 

图1 教育信息化的马斯洛层次模型及XYZ理论

　　具体来说，如果一个学校的信息化建设只需要满足“网络接入与基础服务”的要求，那么相关工作主要由学校的技术部门承担，人员构成以技术人员为主，职责定位是为职能部门、院系和师生提供服务。对应的X理论更多地是应对人员组成、考核标准、服务方式等。

　　在基础要求之上，是“安全需求与信息系统服务”“信息技术与业务的融合”“智慧校园与智慧教育服务”等更高的需求层次。这时从事相关工作的不再仅仅是技术人员，其他业务部门的参与将越来越深，IT工作的评价方式也将变得不一样。而到了“数字化转型”阶段，需要思考的是：怎样去应对管理、流程、模式重构的挑战？需要哪些人参与，如何参与，怎样评价？

　　从最底层到最高层，越来越接近“教育”本身。最高层次的境界是：信息时代下的环境就是教育，一草一本皆“教育”。而数字化转型位于第5层，也就是在“教育”之下。因此，教育的探索永无止境，从这个意义上说，教育数字化转型也永远在路上。

数字化转型不是“升级”，而是“革命”

　　《中国教育网络》：

　　您曾提到，在数字化转型中，高校需要构建可持续信息化技术基座。那么具体来说，为什么要构建技术基座？可持续信息化技术基座具备哪些功能，如何构建？

　　沈富可：

　　高校数字化转型的过程是一个将信息技术与所在高校教育教学、管理深度融合的过程，是一个在物理空间、数字空间这两个空间同步办学的过程。这是一个非常复杂的建设过程，涉及到学校的方方面面，需要我们思考：两个空间的责任主体有哪些？他们的职责如何设置？如何有机配合？

　　当前高校的业务系统频频出现“信息孤岛”，缺乏有效的协调机制，信息化也未能做到支持学校发展的核心工作。在此情况下，高校应该着力让业务系统的建设专注于业务本身，并将业务系统建设所需的公共性服务抽离出来，形成模块化的、覆盖各方面公共支撑服务的公共支撑平台，即信息化支撑基座。

　　在高校数字化转型中，无论是“物理空间”还是“数字空间”，都需要多个主体部门共同参与，协同完成。各主体应分别在数字空间中找准自己相应的定位，发挥各自的不同作用，不错位、不越位、不缺位。其中，高校信息化部门的核心使命是“连接主体”，负责搭建支持多元主体参与的信息化支撑基座。

　　该基座作为基础交互平台，将协调设计基础数据、状态数据、行为数据的架构，提供可信采集、科学分析的基础工具和标准规范，从而为学校各职能部门、院系的教育教学和科学管理、决策服务提供技术支持，是信息化持续发挥能量的技术支撑。

　　同时，在数字化校园总体技术框架下（图2），高校还应给出支撑基座的功能、技术要求、应用目标等。

图2 高校数字化转型技术架构

　　信息化支撑基座的建设，应当实现底层灵活适配，来支撑上层多样丰富的应用；基座提供的基础工具、基础平台和API要做到交互简单开放，从而在支持多业务系统时有相当的灵活性和易用性。此外还应考虑，如何通过机制协同，让信息化支撑基座在数字化转型过程中起到核心交互的作用：

　　对资源适配要做到多源的适配支持，对数据整合要实现各类数据的清洗归并，对能力开放要实现统一授权（网关）下的开放合作，对应用开发提供必要的可复用中台支持等。数字能力的开放化，可以让高校逐步开放各种数据接口和服务接口，对内简化开发，对外开放合作，最终形成开放的、可持续的信息化生态圈。

　　《中国教育网络》：

　　请您分析一下高校数字化转型的实现途径。在每一条实现路径中，需要关注的重点是什么？

　　沈富可：

　　教育数字化转型途径可分为三个时期：谋划期、建设期、创新期。

　　在谋划期，学校从组织的基础业务（教、学、管理、服务、决策支持等）出发，进行全新顶层设计。如通过财务系统，从财务预算、执行、评价、反馈等全周期，获取财务及相关的数据，完成对组织财务、KPI指标等基础数据的整合与治理。再如，从人才或人力资源的角度，从学生或员工的招生 / 录用、培养 / 培训、考试 / 考核、综合评价 / 社会评价，完成学生、员工及相关数据的获取，达到学校培养效果的最优或师资力量的最强。

　　这一时期需要关注的重点是“重新设计”。在谋划期中，学校发展规划的决策者要意识到，信息时代的高校数字化转型是谋求将“物理空间”和“数字空间”相融合，是在重新设计一所学校。它不是教育信息化的简单升级版，而是一场“革命”。

　　在建设期，高校需要解决的问题是：如何基于学校特色、评价最好、最优、最强？在这一时期，学校以育人为目标，建设初始的数字化平台，通过平台即时获取数据，从大量静态、动态数据中提出关键数据做指标分析。有了评价指标，就能更好地做出诊断与分析。此时，通过数据“说话”，不断地迭代调整，创新服务评价模式，“倒逼”管理和服务模式变革。因此，建设期需要关注的重点是“迭代”“倒逼”。通过数据挖掘，发挥数据的决策支持价值，改进评价机制。

　　有了相对稳定的数字化平台和业务模式之后，才能进入到创新与变革时期。创新期强调的是组织架构的变化、部门职责的变化、业务模式的变化、人员角色业务素质要求的变化，强调的是系统间的整合和数据的互连互通。在创新期，高校通过技术与业务的不断融合、动态融合去完成变革，目的是推动数据结构化、业务碎片化、流程定制化、服务精细化、决策科学化，并重构碎片化、微型化的业务单元。这一时期需要关注的重点是“顿变”“渐变”。变革的过程往往是“顿变”与“渐变”的融合。高校期望得到“顿变”，但在转型过程中，往往需要经历“渐变”的流程。

重新定义中国大学

　　《中国教育网络》：

　　在“十四五”期间，高校推进数字化转型有哪些重点工作？您对于未来的高校信息化建设有什么展望和思路？

　　沈富可：

　　刚才提到，“ 数字化”是“信息化”的升级版，那么高校此前的信息化实践是今天有条件进行数字化转型的基础。十四五期间，我们要努力探索、实践，力求回答下述问题：

　　一是关于数据分析。数据分析是数字化转型中必不可少的关键，目的和指向是“育人”。数据分析如何为管理流程、教学模式、评价方式等服务，从而为教育服务？

　　二是关于组织架构。转型后的大学的组织架构是怎样的？如何重新定义不同职能部门的不同职责？如何从传统架构平滑过渡到理想架构，同时确保在切换期间，所有的业务、教学必须同时进行？

　　三是关于人才培养。人才的范围包括教师、管理人员等。新型的业务平台需要员工业务与技术技能的全面提升，同时，每位员工的技能评价需要实时掌握。如何培养与岗位需求匹配的人才？如何发现人才、利用人才，发展人才、评价人才？

　　四是关于人员定位。重新思考、定义教师这一角色。具有前瞻视野的教师，是高校数字化转型的必要条件。教师如何发现学生处于什么位置、迷失在哪里、有什么困难，从而协助学生成长？重新思考人力资源在组织中扮演的角色，也即在学校的不同发展阶段，如何利用人力资源来达到学校的最佳目标？

　　五是关于自动化或AI。在数字化转型中，哪些环节需要利用，以及如何利用大数据和自动化AI手段？如何通过AI提升用户服务的个性化和人性化，找到“AI+人工”发挥最优效果的组合？

　　《中国教育网络》：

　　对于高校数字化转型，您还有哪些总结和观点补充？

　　沈富可：

　　关于高校数字化转型，有很多可探讨的话题，比如“平台化”，如何开启平台战略，从而助推教学模式、管理与服务模式变革？比如“协同”，如何推动IT与职能部门协同、AI与人协同、线上与线下协同、师生角色及职责协同？

　　在众多话题中，有两个格外值得我们注意。

　　第一，在高校数字化转型要求下，IT部门本身也要转型。这个部门叫什么不重要，重要的是职责转变、人员组织转变。新型IT部门在具备IT思维的前提下，一般还有三个方面的要求：

　　一要掌握战略研究与实战，懂得教学、管理，能够协助学校整体业务流程设计与变革；二要精通事务性服务，此前IT部门充当的技术支持角色、负责的IT业务，依然需要做好；三要在懂业务之外，能够从业务优化角度协同其他职能部门发展，逐步完成从“单一条线的技术支撑部门”到“综合基础部门”的转变。

　　第二，高校数字化转型要求我们思考“重新定义大学”这件事。越来越多的人开始关注、思考大学的价值、作用。更进一步说，重新定义一所大学，我们可以更多强调“重新定义中国的大学”。

　　从宏观角度看，在实现“两个一百年”奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的征程中，大学应该发挥怎样的作用？这要求我们要把高校数字化转型放在建设数字中国的大背景下，从中思考和定位大学的价值。

　　从微观角度看，未来，我们力求找回大学中“人”的价值。越来越多的教职员工希望大学能给自身带来灵感、知识技能提升，希望在大学中得到更多的参与机会、获得更多的承认、建立更好的人际关系。

　　由此，“重新定义大学”实际上就是在建设数字中国的大背景下，学校所有的师生员工充分发挥自身潜能，在大学的数字化转型中每天都有创新、能创新，从问题中学习，从现象中思考，一步步促进学校变革。

　　责编：项阳