应对高等教育四大挑战：数字化转型更为迫切

　　“‘没错，我们遇到了麻烦，’Sam Gamgee说。Sam垂头丧气地站在Frodo身边，用皱巴巴的眼睛向阴暗处望去。”Sam和Frodo Baggins——两个来自牧区夏尔的霍比特人，发现自己孤身一人，装备简陋，身处在一个充满敌意和陌生的环境中，他们知道完成任务的最佳路径就在前面，穿过那片阴暗。

无法确定的机遇和威胁

　　耳熟么？最近，你应听说过或表达过这样的想法，因为在高校工作的人都在眺望着前方的阴霾，试图找到最佳的前进道路，但又知道前方所有的领域都是新的、不确定的，而且周围都是他们从未遇到过的障碍。

　　就像Sam和Frodo一样，高等教育的领导者无法确定新的形势是机遇（可能的供应商/合作伙伴），还是威胁（可能的竞争对手）。就像Sam和Frodo一样，这关系到各个机构的续存与高等教育的未来。

　　当今的挑战在范围和数量上都是前所未有的，需要一个新的计划。我们提出了一个不同的方法，让高等教育的领导者重新规划未来的工作，并明智地考虑如何让技术发挥最大的作用。

　　首先，领导者应该将高校的战略重点视为一系列大挑战：这些挑战既重要，又困难；既具体关系到高校，也更广泛地关系到高等教育生态系统。

　　其次，领导者应该采用一项大战略（Grand Strategy），该战略可以提供一个具有连贯性的原则和愿景，帮助其全面考虑自己的资源，并专注于最重要的优先事项。

　　最后，领导者应考虑到数字化转型（digital transformation，Dx），通过重塑机构文化、实现劳动力实践的现代化以及将新技术应用于高等教育的使命和管理来推进这一大战略。

高等教育面临的重大挑战

　　“大挑战”一词来自于另一个更有希望、更广阔的时代。最初，它被用来证明和指导20世纪STEM领域的重大政策驱动投资。

　　例如，在20世纪80年代末，美国科技政策办公室（the US Office of Science and Technology Policy）为“计算机领域的大挑战”（Grand Challenges in Computing）提供资金，以刺激高性能计算的应用发展，提高美国与日本等先进国家的竞争优势。该术语已被用于许多领域，包括能源科学、工程、社会工作和全球健康领域。

　　“大挑战”描述的是那些极难（但并非不可能）解决的问题的预期结果，这些问题即使不是全球性的，也是广泛的。

　　“大挑战”旨在激励政策制定者、资助者、公众和媒体创造并强化一项紧迫的承诺，以实现并加快发展进程。

　　大挑战可以由单个组织来解决，但它也具有社区的组成成分。由于“大挑战”是复杂的，因此通常需要不断地实验和学习。社区可以集体形成一种意识，了解可能性和风险所在。

　　这不是第一次将“大挑战”一词应用于高等教育。大约15年前，在2006年的EDUCAUSE年会上，EDUCAUSE主席Brian Hawkins描述了三个“大挑战”：可负担性、可获得性和问责制。

　　马里兰大学巴尔的摩分校校长Freeman Hrabowski在《EDUCAUSE评论》上写了一篇后续专栏，分享他对技术如何解决入学率和问责制的观点，他还在列表上添加了另一个“大挑战”：评估。

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　　2020年，我们再次将“大挑战”的概念应用于当今高等教育所面临的四个最重要、最广泛的问题上：学生的成功、财务状况、声誉和相关性，以及外部竞争。

　　每个“大挑战”都包含了院校正在努力解决的几个问题。EDUCAUSE工作人员在2019年和2020年采访了四十多所学院和大学的校长、教务长、首席业务官和其他机构领导后，确定了这四个大挑战和相关问题。

　　1. 学生的成功

　　学生成功所面临的挑战是如何达到关键的绩效指标，如学生的坚持性（留在院校）、保留率（完成课程）和完成度（获得学历证书）。

　　参与和结果是另外两个学生成功的问题。参与包括帮助学生在学习期间建立丰富的学习和社会经验，使他们从教育中获得最大的收获。

　　尽管学生和政策制定者越来越关注具体的成果，如一份好工作、一个有用的证书和低债务，但学生的成果可以是无形的(例如扩大视野)。

　　2. 财务状况

　　当我们采访的院校领导谈到财务健康时，他们描述了与收入和支出有关的挑战。

　　在美国，任何院校都受到招生水平下降的困扰（通常是由于大学适龄学生数量的人口统计下降），这使得预算和满足持续的运营成本非常困难。

　　收入的另一个压力是院校的资助模式。尤其是公共资助的院校，不得不承受来自州政府的不断削减的资金压力。2012年，美国研究型大学平均从州政府获得的资金约占33%，比1987年的53%有所下降。

　　捐赠收入帮助许多院校为其部分业务提供了资金，但COVID-19大流行引发的重大市场崩溃正在减少这一收入来源，而此时2020年秋季的入学人数预计将下降。

　　甚至在疫情大流行之前，我们采访过的几位领导就担心其学校的运营会受到自然灾害的干扰。无论是飓风、地震，还是大流行病，这些事件都有可能关闭一个学院，甚至是永远关闭。

　　3. 声誉和相关性

　　在美国，随着学生债务的增加和毕业率的停滞，高等教育的声誉和相关性受到质疑。公众和政治家对高等教育的价值正在失去信心。

　　我们所采访的院校领导在谈到他们为提高学生的可负担性、提高教学质量、引进更多相关项目和扩大研究方面所做的努力时，都谈到了声誉和相关性。许多人还担心政治气候似乎越来越不利于包括高等教育在内的公益性投资。

　　4. 外部竞争

　　外部竞争是领导人讨论的第四个“大挑战”。随着公众对高等教育价值的怀疑与学生债务的增长，公众对替代性证书的兴趣也在增加。

　　越来越多的雇主通过提供基于雇主的学习来取代或补充大学教育，雇主自己的培训项目使他们能够发展所需要的技能。

　　学生们希望通过比院校目前提供的更灵活的选择来获得证书。美国高校也发现自己在吸引人才方面面临新的挑战。

　　与此同时，全球高等教育已经开始威胁到美国中学后教育的优势地位。亚洲、欧洲、澳洲等其他地区的国家纷纷投资高等教育，而美国的投资却出现了落差。

　　例如，美国政府对研究的资助目前处于1957年的水平（占GDP的百分比），在39个经济合作与发展组织（Organisation for Economic Co-operation and Development，OECD）国家中排在第28位。COVID-19大流行可能会加剧这种狭隘性，并在未来许多年减少非美国学生、科学家和学者的入学人数和就业。

　　学生的成功、财务状况、声誉和相关性以及外部竞争——这四大挑战可以通过技术来解决，至少是部分解决。

　　首先，学生成功的解决方案通常涉及技术，这些技术可以帮助高等教育机构、顾问、教师和学生更好地监控学生的表现，然后利用建议、提示和其他干预措施帮助学生完成可能有困难的课程，找到其更有可能取得好成绩的课程，绘制出他们所期望的专业的要求以加快完成学位，并找到资源和建立网络以提高学生的参与度。

　　其次，各院校在利用技术来改善其财务状况。分析和客户关系管理应用程序可以帮助招生办公室的工作人员找到最有可能入学的申请人，并开发能够更好地预测入学率的模型。技术与流程重新设计相配合，可以帮助简化行政职能，降低成本。

　　在线学习和其他数字技术可以减轻自然灾害或大流行病的影响，使各高校即使在师生和员工无法到校的情况下也能继续进行教学、研究、学术和行政工作。

　　第三，各学院和大学也在利用技术来提高其声誉和相关性。他们正在开发更多的在线学习项目，以提供成本较低的学位，丰富教学，并进行研究。网络安全、机器人和人工智能等热门的、相对较新的学术项目都是技术如何引导新课程以及支持课程交付的例子。

　　最后，应对外部竞争的技术战略包括提供微证书甚至纳米学位证书（micro-and even nano-credentials）(通常以数字方式提供，以发展特定技能为目标)，以扩大两年或四年制学位以外的选择，并提供远程办公选择，以提供更灵活的工作环境。

　　将技术应用于大挑战，可以帮助高等教育机构向其目标迈进。但是，高等教育不能简单地削足适履，以缓慢的速度前进，而这种前进过程需要几十年的时间为单位来衡量其进步。

　　“大挑战”已经变得过于紧迫。这些挑战影响到整个高等教育领域，因此需要社会各界跨机构合作，进行有重点的、持续的试验。这种跨机构的工作将创造并促成对解决这些挑战的广泛承诺，对可能发生的事情有更强的认识，并对风险有共同的认识。

高等教育的大战略

　　高等教育面临的重大挑战需要一种不同的方法，一种既更全面又更有针对性的方法：“大战略”。

　　“大战略”的概念起源于军事政治理论。大战略提供了如何在一个复杂和不安全的世界中，指导领导者寻求安全的逻辑。

　　它的目的是在不明确的情况下提供清晰的行动，通过将竞争的利益、不同的威胁、分散的资源和限制政策集中在最重要的结果上来实现。

　　“大战略”是一种愿景，用以指导组织为实现预期结果而采取的计划和行为。

　　如果说“大挑战”是需要实现的愿景，那么“大战略”则是如何实现愿景。它可以帮助高校避免“到处搞小动作，哪里有火就设法把火扑灭的破坏性倾向。”

　　特别是，大战略表现出以下特点：

　　大战略采取的是生态系统方法

　　它鼓励各机构根据其社区、合作伙伴和竞争者以及国家和国际环境来定义自己。机构领导者需要考虑他们的环境、文化和优先权如何帮助其学院或大学在更大的高等教育生态系统中茁壮成长。

　　此外，他们还需要确定自己在推动整个高等教育发展中的角色。一个机构的大战略更有可能是由生态系统和机构因素形成和制约的，而不是机构愿景者的“异想天开”。

　　大战略是长期的

　　它立足于机构的使命和愿景，而不是某一年的战略计划。

　　大战略提供了一个指导战略框架

　　它帮助领导者理解复杂性，并将资源和承诺协调一致。拥有大战略的机构将拥有以生态系统为中心的世界观，这种世界观受到一系列影响，包括机构价值观、集体经验和认真、持续的研究。

　　大战略指导战略规划

　　其核心是关于优先事项和选择。大战略明确了优先事项，这样做可以帮助领导者采取行动，而不是做出逃避的选择。

　　一所院校选择的大战略将取决于其自身的环境、与同行和其他院校的关系与地位，以及它试图应对的大挑战。

　　大战略的案例足以适用于高等教育，包括稳定、扩张和紧缩或经典（做大）、适应性（做快）、远见卓识（做第一）、塑造（做协调者）和革新（可行）。

　　大挑战将确立目标，大战略将确定方针，而数字化转型将给领导者提供实现目标的方法。

数字化转型

　　EDUCAUSE将数字化转型定义为通过文化、劳动力和技术的深入和协调转变来优化和转变机构运营、战略方向和价值主张的过程，这些数字化转型（Dx）驱动的文化、劳动力和技术转变也是当今各高等教育机构为应对高等教育的大挑战而需要做出的重大变革。

　　数字化转型经常与数字化相混淆：从模拟或物理格式(如纸质记录和文本、面对面讲座、物理模型、身份证)转变为数字形式的基本过程。

　　同样，它也常常与下一个阶段混淆：数字化，即利用数字技术和信息来改造单个机构业务（如招生、课程注册、研究管理、工资发放、采购）的过程。

　　数字化转型依附于这两个阶段，但又与这两个阶段有着深刻的区别。当一个机构开始使用数字技术和信息来改变其业务模式并开发新的价值来源时，就会发生数字化转型。

　　在线学习不是数字化转型，但利用在线学习向新的学习者群体提供纳米学位证书和微型证书，从而创造新的业务线和收入流，这可能会抵消传统学生入学率的下降，则是数字化转型的一个案例。

　　数字化转型的重点是机构转型。优化或效率可以是数字化转型的结果，但其真正的潜力在于解决高等教育的大挑战。

　　2019年8月，EDUCAUSE向高等教育IT领导者发布了一项调查，以探究他们当前与机构数字化转型相关的经验、态度和实践。

　　具体而言，我们问询了17种数字化转型的潜在好处，以及这些好处（轻微、中等还是主要）的打分评价。超过四分之三的受访者认为，数字化转型产生的17种潜在效益都至少是中等的。

　　虽然在我们的研究中，只有13%的院校已经在进行数字化转型，但它们可能会对其他院校的工作有所启发。

　　今天的数字化转型努力主要集中在6个方面：

　　改善学生的体验；

　　降低学生的辍学率或提高学生的保留率；

　　改善教师的教学和建议；

　　提高学生的课程成绩；

　　控制或减少成本；

　　提高院校的声誉和地位。

　　这6种结果中，有4项与学生的成功有关。不过，其他的重大挑战也没有被忽视。一半以上参与数字化转型的院校还关注提高其声誉和相关性(提高院校的声誉和地位)、提高财务健康水平(控制或降低成本)以及加强其相对于外部竞争的地位(覆盖不同或更广泛的学生群体)。

　　数字化转型显然已经在高等教育中获得了牵引力。调查发现，67%的高等教育IT领导者认为，现在的数字化转型比两年前更加重要，75%的人预计两年后数字化转型将更加重要。我们的研究还发现，几乎有1/3（32%）的院校正在制定Dx战略，超过1/3（38%）的院校正在探索。

大疫：高等教育的新挑战

　　2020年3月，一切都变了。COVID-19大流行破坏了捐赠，关闭了校园，要求学生和教师在没有设计好的家庭环境中进行教学和学习，并威胁到许多高等教育机构的生存。前面提到的2020年机构领导层的一些访谈是在3月底和4月进行的。

　　在这些谈话中，校长、教务长、首席业务官和其他领导人继续强调学生成功、招生和伙伴关系等持久主题的战略重要性。但他们也提出了新的挑战：

　　缓解危机。“我们需要对几乎无法控制的事件做出有效的反应”。

　　健康和安全。“COVID-19疫情已经产生了巨大的变化，并使我们重新考虑许多假设。我们担心学生和工作人员的安全”。

　　数字化转型。“我们计划减少或取消低优先级的服务，以创造预算能力，用于数字转型的投资。”

　　“整个事件让我们不可想象。我以为我们已经准备好了，但我认为这将在我们的一生中再次发生。我在思考最坏的情况，以及技术将如何帮助我们。”

　　由于COVID-19对整个高等教育产生了全面而重大的影响，我们已将其确定为它是一项新的挑战。

结论

　　高等教育的重大挑战是普遍存在的，而且很可能会一直伴随着我们，即使这场大流行病颠覆了一切。

　　虽然这场大流行病确实改变了我们所熟知的生活，并扰乱了所有行业，但其长期影响的特点可能不在于它破坏了什么，而更多地在于它加速了什么——即已经出现的趋势。

　　高等教育的商业模式变得更加不稳定，在线教学突然成为所有机构的核心竞争力，远程工作已经成为一种广泛可行的劳动力选择。

　　我们认为，大战略可以帮助高校将大挑战转化为全面而有针对性的举措。大挑战将院校的重点放在需要实现哪些成果上。大战略则将院校的重点放在如何实现这些成果上。大战略可以帮助院校确定其愿意做出的权衡，并使其成员朝着理想的方向发展。

　　随着高等教育进入一个重大的财政困难时期，各机构可以受益于这样一种方法，这种方法使其能够最好地利用极为有限的资源，以共同的方式实现所确定的成果。

　　数字化转型可以助力大战略。EDUCAUSE已经确定了一套“Dx信号”，可以为机构提供行为和行动，以帮助其大战略的实施。

　　无论一个机构的大战略是专注于保持生存能力，专注于创造创新的差异化，还是专注于扩大规模，数字化转型都有助于转变其文化、劳动力和技术，以应对五大挑战。

　　在2020年4月进行的EDUCAUSE快速调查中，受访者报告称，他们所在的机构对数字化转型持新的开放态度。

　　（本文刊载于《中国教育网络》杂志2020年11月刊，作者：Susan Grajek，系EDUCAUSE社团与研究副总裁；D. Christopher Brooks，系EDUCAUSE研究主任。翻译：吉元。责编：项阳）